Oplossing voor kernprobleem van de jeugdzorg

Haagse plannen zoals de Hervormingsagenda Jeugd en de Toekomstscenario’s voor de Jeugdbescherming zijn in de basis prima. Ze doen namelijk een beroep op het beter inrichten en uitvoeren van de grondbeginselen die onder het stelsel liggen. De plannen concentreren zich op robuuste lokale teams die in de frontlinie staan, integraal werken, het bij de bron aanpakken van problemen van kinderen en ouders en het naar voren halen van de inzet van specialistische jeugdhulppartners en gezinsbeschermers. Het zijn plannen met de goede richting en consistent met de uitgangspunten van de Jeugdwet.

In november 2022 schreven de staatssecretaris van Volksgezondheid, Rechtsbescherming, Welzijn en Sport en de minister van Rechtsbescherming een lange brief aan de Tweede Kamer over de Stand van zaken van de jeugdzorg. Zij schreven onder andere over de versnelde realisatie van de regionale veiligheidsteams en het uitbreiden van de proeftuinen van 6 naar 11. Versnellen en uitbreiden dat klinkt sympathiek, maar de werkelijkheid is weerbarstiger.

Het zit ‘m in de randvoorwaarden

In veel regio’s zie ik dat in alle haast nieuwe teams geformeerd worden, vanuit bestaande organisaties, met een ingehuurde projectmanager die de boel in goede banen moet leiden. Waar het echter aan ontbreekt zijn de juiste randvoorwaarden. Om er maar een paar te noemen: duidelijke doelen, ondersteunende ICT, eenduidige taakomschrijving en bestuurlijk commitment over de veranderstrategie en het mandaat. Geen wonder dat het op veel plekken moeilijk is om de bezetting rond te krijgen!

Ook in 2015, toen veel taken van het rijk naar gemeenten gingen, zag ik het massaal gebeuren: professionals werden in 1 team gezet, terwijl ze in dienst bleven bij hun moederorganisatie en hun taak niet echt veranderde. Hoera we werken integraal! Maar dat is te makkelijk gedacht. Integraal werken, aansluiten bij het dagelijks leven en maatwerk leveren, vraagt veel van professionals.

Om gedragsverandering te realiseren zijn goede randvoorwaarden nodig. Bovendien moet de organisatie leren en ontwikkelen structureel faciliteren. Dat gebeurt veel te weinig en dan heb ik het nog niet eens over het chronische gebrek aan capaciteit, waardoor teams ondanks alle goede bedoelingen steeds weer ondersneeuwen.

Hoe kun je als gemeente met beleid, contracten, accountbeheer en regie richting geven en bijdragen aan een oplossing, terwijl tegelijkertijd de capaciteit schaars is, budgetten continu onder druk staan en de politiek ongeduldig is? De oplossing is even simpel als doeltreffend, zoom even uit en zorg dat je 3 randvoorwaarden goed invult.

3 randvoorwaarden voor gedragsverandering in de jeugdzorg

1. Flexibele uitvoerende capaciteit

   Om snel tot verandering te komen, kan de situatie alleen worden doorbroken door flexibel extra medewerkers in te zetten in de uitvoering zodat er altijd voldoende capaciteit is. Die extra medewerkers zijn er echt, als je maar zorgt voor aantrekkelijk werk dat aansluit bij de drijfveren van mensen en voor goede randvoorwaarden. Zet die flexibele schil niet in als losse interventie bij een ad hoc vraag, maar als onderdeel van de veranderstrategie. En niet in het veranderproces, want dat is bedoeld voor de ‘vaste eigen’ medewerkers, maar juist in het ontlasten op de huidige reguliere caseload. Bijvoorbeeld door een ingewerkt flexteam van ervaren professionals in te zetten, dat cases van de wachtlijst oppakt.

2. Voldoende tijd en aandacht om continu te verbeteren

   Stop met losse trainingen en top-down bedachte ontwikkelprogramma’s en sluit aan bij de behoefte en pijn van de uitvoering. Transformatie vraagt om samen met gezinnen stapje voor stapje op basis van heldere uitgangspunten continu verbeteren. Faciliteer dat bijvoorbeeld met een coach per team en een modulair ontwikkelprogramma. Steeds weer leren wat wel en ook wat niet werkt. Cruciaal hierbij zijn: ruimte, reflectie en instrumenten om gezamenlijk te leren en continu te verbeteren. Dat levert gelijk ook de broodnodige input op uit de praktijk voor beleid, wet- en regelgeving of aanpassing van het stelsel.

3. Projectmanagement en veranderkundige competenties

   Maar dan ben je er nog niet. In de praktijk zien we dat veel ideeën voor structurele verbeteringen binnen de jeugdhulp niet verder komen dan papier en onvoldoende aansluiten bij de dynamiek en dilemma’s van de uitvoering. Het gevolg is dat de realisatie van de ideeën vastloopt of ingehaald wordt door urgente casuïstiek of politieke druk. En dat vaak al jarenlang. Dat leidt tot frustratie, versterkt operationele stress en maakt dat professionals de jeugdzorg verlaten. Zorg daarom aan de voorkant voor voldoende projectmatige capaciteit en veranderkundige expertise in en rondom de uitvoerende teams. Dit kan een mooie taak zijn voor de beleidsmensen, mits zij over de juiste competenties beschikken. Zet ze in het uitvoerende team. Zij faciliteren verandering door te zorgen voor rust en overzicht en door steeds opnieuw vanuit de praktijk de cirkel te maken tussen inwoners, uitvoerders en politiek.

Stuur in samenhang op invulling van de 3 randvoorwaarden

Vrijwel overal worden nu mensen ingehuurd, trainingen ingezet en zijn er vaak ook in- of externe verandermanagers of beleidsadviseurs actief. Zelden gebeurt dit in samenhang en vanuit overzicht. Het gevolg: de vicieuze cirkel waar we nu in zitten. In plaats van sturen op resultaten en steeds weer nieuwe (beleids)initiatieven nemen als er iets misgaat, is het in deze ingewikkelde situatie noodzakelijk om ruimte te creëren voor de uitvoering.

Dus: vul de randvoorwaarden goed in en doe dat in samenhang. Alleen zo kom je onder de druk uit, breng je werkplezier terug en zorg je ervoor dat gezinnen de hulp krijgen die ze nodig hebben. Zo faciliteer je ook de broodnodige operationele autonomie voor de uitvoerders. Samen met gezinnen komen zij tot de meest effectieve oplossingen.

Ook wij nemen onze verantwoordelijkheid

Als ik heel eerlijk ben worden wij ook vaak gevraagd voor deeloplossingen: we leveren de flexibele schil, zorgen voor een slimme projectmanager of bieden een opleiding. Zo zorgen we weliswaar voor verlichting, maar we slagen er niet altijd in om de onderliggende patronen te doorbreken. Intern en met professionals en gezinnen hebben we hier openhartige gesprekken over.

We willen niet alleen maar opdrachten uitvoeren en zorgen voor tevreden opdrachtgevers. We willen bijdragen aan de oplossing van maatschappelijke vraagstukken en duurzame verbetering realiseren. Daar moeten en willen we eigenwijzer in zijn. De gezinnen waar het om gaat en de professionals die elke dag in de frontlinie staan verdienen onze steun, doe je mee?!

Ervaring en expertise Radar

Met alle kwaliteiten die wij in onze organisatie verenigen en onze persoonlijke drive om de wereld beter te maken, voelen wij het als onze plicht om een wezenlijke bijdrage te leveren aan het duurzaam oplossen van de urgente uitdagingen in de jeugdzorg. We baseren onze aanpak op een unieke opdracht die we op dit moment uitvoeren voor het ministerie van Financiën en die alle hierboven beschreven elementen bevat: het ondersteuningsteam voor door de kindertoeslagenaffaire gedupeerde ouders in het buitenland.

Radar pakt graag de handschoen op om samen de transformatie in de jeugdzorg nu echt te gaan realiseren. Wij kunnen u ondersteunen op ieder van deze componenten – afzonderlijk, of in combinatie en naar behoefte.

• RadarAdvies ondersteunt u met onderzoek, beleids- of organisatieadvies en veranderkundige of projectmatige capaciteit.

• Steiger B biedt op flexibele basis ingewerkte medewerkers (zowel zij-instromers, ervaringsdeskundigen als ervaren medewerkers) om de operationele druk te verlichten en helpt bovendien bij het structureel invullen van vacatures.

• RadarVertige ondersteunt en versterkt het leren en ontwikkelen door middel van een uitgekiend leer- en ontwikkelprogramma bestaande uit blended leerinterventies, coaching en advies.