Jeugdhulp van gesloten naar open, net als thuis

PinQ Intensief is een kleinschalige voorziening midden in een woonwijk. Hier worden voornamelijk meiden behandeld, in de leeftijd van 12 tot 18 jaar, met combinaties van psychiatrische problematiek en gedragsproblemen. Zij zijn vaak slachtoffers van seksueel geweld, seksuele uitbuiting of mensenhandel. Iedere jongere krijgt een integraal en doorlopend dagprogramma en zit niet meer achter gesloten deuren. De focus ligt op wat de individuele jongere nodig heeft om zelfstandig teworden.

Het afbouwen van de geslotenheid gebeurt in de ingewikkelde context dat de voorwaarden om dit te kunnen doen lang niet altijd goed gerealiseerd zijn. Zo is het lastig om de personele bezetting goed rond te krijgen en staat de financiering van deze zorg onder druk.

Toch is het bij Levvel gelukt om voldoende personeel én geld te hebben om ook na deze stap in de transformatie nog de zorg te bieden die nodig is. Dat is vooral te danken aan het blijven agenderen, bij interne en externe betrokkenen, van de essentie van het financieringsprobleem: de kosten voor specialistische zorg hangt samen met de personele continuïteit en omvang die je wil bieden. Dat dit nu helder is, draagt eraan bij dat de juiste zorg geboden kan blijven worden.  

Er was een ‘blik van buitenaf’ nodig om, binnen deze context, eventuele blinde vlekken binnen de organisatie te ontdekken, bespreekbaar te maken, en ruimte te maken voor het veranderproces. Knelpunten moesten worden herkend en geanalyseerd om verbeteringen te realiseren. De teamleider van PinQ zorgde voor continuïteit en veiligheid, en nam daarbij passende operationele beslissingen

Er is samengewerkt met het hele team van medewerkers op de locatie. In individuele gesprekken en teamoverleggen werden werkafspraken gemaakt voor een betere aansluiting tussen de methodische uitgangspunten en de praktijk van het primaire proces. Waar het ging om veranderingen in behandelrelaties door personeelswisselingen, werd dit met aandacht voor en van de individuele jongere gedaan. Ook de directie werd consequent betrokken en waar nodig om steun gevraagd.

Dit is er nog meer gedaan:

• herijken van de zorginhoudelijk leidende methodiek, zodat deze praktisch realiseerbaar werd

• berekenen van wat vanuit de methodiek nodig is, en vanuit het budget mogelijk, aan inzet van personele capaciteit

• aanscherpen van functiebeschrijvingen en werkafspraken, waardoor taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden duidelijker gekaderd werden

• werven van een nieuw team van pedagogisch medewerkers dat uitvoering kan geven aan de nieuwe werkwijze

Stapsgewijs is de draagkracht van het nieuw geworven team vergroot met trainingen, werkbegeleiding en intervisie. De bedrijfskundige randvoorwaarden zijn goed georganiseerd. Er wordt gewerkt aan een meerjarenplan voor de doorontwikkeling van zoveel mogelijk openheid, integrale en doorlopende dagstructuur, en toekomstbestendige bedrijfsvoering. Dit alles heeft gezorgd voor structureel minder meiden achter gesloten deuren.

Succesfactoren

Succesfactoren voor de veranderingen en uiteindelijk de afbouw van geslotenheid:

• de zorg voor de meiden was altijd leidend voor het bepalen van werkprocessen, organisatie en aansturing

• het herkennen en erkennen van zorgen en behoeften van medewerkers in het primaire proces creëerde van begin af aan draagvlak voor het veranderproces

• de open communicatie tussen directie, teamleider en adviseur maakte dat onderwerpen en pijnpunten op een transparante en doelgerichte manier geagendeerd werden

• een beetje lef bij het opzoeken van de grenzen van wat mag leidde tot pragmatische oplossingen voor belemmeringen (financieel, personeel, organisatorisch en wet- en regelgeving)

• vanuit een heldere koers je niet uit het veld laten staan, inzet plegen op beïnvloedbare factoren, óók wanneer het door de waan de dag soms traag lijkt te verlopen

• het veranderproces voldoende tijd geven, en medewerkers duidelijkheid, continuïteit en daardoor veiligheid